隨著時間的推移，各個汽車廠商在下半年布局了更多有競爭力的產(chǎn)品，蔚來的“2025年第四季度盈利”的目標顯得更加緊迫。能救自己的方式就是認清自我，及時做修正，才能走的更遠。

曾幾何時，蔚來是新能源車領域的重要品牌。它定位高端，走的是與眾不同的換電路線。隨后，蔚來接連推出了樂道和螢火蟲的子品牌，希望提升銷售表現(xiàn)，但這樣的多品牌模式在財務和運營上就遭遇較大的挑戰(zhàn)。

首先是樂道L60 在發(fā)布之后，并沒有形成預期的銷售表現(xiàn)。當然，其面臨特斯拉 Model Y、小鵬 G6、智界 R7、理想 L6 等眾多競品的競爭，蔚來希望借助這款車打開較低一檔的價格區(qū)間，把價位放到市場容量最大的一個區(qū)間里，銷售壓力自然不小。另外，樂道的車型在換電站上只能用三代和四代的蔚來換電站，影響了用戶體驗。同時，在銷售最需要起勢的時候，遭遇了一些產(chǎn)能困境。樂道首次出牌，沒有拿到想要的成績。

螢火蟲雖然在最終售價上做了讓步，但是其實際的銷售表現(xiàn)并沒有實現(xiàn)突破。作為一款承載蔚來搶占 10 萬至 15 萬元級別的車型，對其運營能力也提出了較高的要求。這款車型產(chǎn)品力不錯，定在了走量的價位，但是又比同級別的對手售價略高。而對蔚來來說，螢火蟲如果沒能在海外取得業(yè)績，寄希望于在國內(nèi)競爭最慘烈的平價區(qū)間做出大的銷量表現(xiàn)，比較難。

因此，蔚來開始進行品牌整合，樂道品牌的產(chǎn)品研發(fā)、用戶服務、車型營銷等核心部門被全面并入蔚來體系，螢火蟲事業(yè)部同步整合。這意味著蔚來旗下三大品牌（蔚來、樂道、螢火蟲）的獨立運營時代宣告終結，真正走向降本增效的瘦身之路。

蔚來明確將“2025年第四季度盈利”設為經(jīng)營鐵律，并推行“基本經(jīng)營單元（CBU）”機制，要求各部門核算投入產(chǎn)出比，嚴格管控成本。同時在管理層的薪資和激勵上也做了調(diào)整，工作內(nèi)容形成“一人雙職”模式，以提升資源協(xié)同效率。此外，繼續(xù)向小鵬汽車學習，目標實現(xiàn)全年整車成本降低10%。

而蔚來的動作也昭示著行業(yè)的一個趨勢，車企瘦身提升運營效率的大幕已經(jīng)拉開。

五月初的時候，吉利汽車宣布，計劃收購極氪智能科技有限公司已發(fā)行全部股份。這就意味著，極氪將與吉利汽車實現(xiàn)完全合并，整合之后，品牌、組織、資本上都開始統(tǒng)一運作。其戰(zhàn)略意義在于推動內(nèi)部資源的深度整合和高效協(xié)同，杜絕重復投入，降低成本，提高企業(yè)競爭力，打造企業(yè)的長期價值。

因此，吉利提出了“一個吉利”戰(zhàn)略整合計劃，極氪與吉利整合后，帶來的效能目標初步定為超過 5%，研發(fā)、管理、營銷效率提升要達到 15%-20%。顯然這更有利于整個集團的業(yè)績表現(xiàn)。

時間再往前推移，上汽乘用車榮威飛凡也經(jīng)歷了整合，其官方做出“榮威與飛凡不再獨自奔跑，而是選擇并肩前行”的表態(tài)。這是飛凡“單飛”三年后重回上汽乘用車，合并不僅僅局限在渠道的整合，而是對雙品牌的定位和產(chǎn)品線進行重新梳理，當然也是為了更好的應對市場。

還有一個鮮明的例子，歐拉品牌早前也宣布，歐拉App后續(xù)所有相關服務將全面遷移至長城汽車App。歐拉方面表示，此舉目的是踐行長城汽車“ONE GWM”的品牌戰(zhàn)略。當然，這樣做對整個長城汽車的母品牌有提振作用，反過來也能拉動歐拉影響力。

白熱化的市場競爭對于車企提出了更高的績效要求，如果一個子品牌對于母公司來說無法形成穩(wěn)定的銷量，就會帶來運營效率上的壓力。蔚來是整合最為緊迫的一家，其財務表現(xiàn)在以往的時間里備受市場質疑，必須調(diào)整運營自我革命做出證明。如果按照既定時間沒能形成業(yè)績提升，就會面臨極大的市場壓力。當然，在這個過程當中，更不能犯錯，需要在整體成本和最終品質上尋找到一個平衡點。

蔚來當然也需要在產(chǎn)品上繼續(xù)做好突破。隨著更成熟的供應鏈和解決方案，人工智能的介入，整個汽車行業(yè)新車研發(fā)周期已經(jīng)從36個月壓縮到了18個月。如果在產(chǎn)品線上沒能及時拿出新品，就很難應付消費者日益挑剔的目光。而對手極快的價格調(diào)整策略，也要實時關注，以最快的速度做出營銷上的反應。接下去的樂道L90對于蔚來來說是個好產(chǎn)品，但能不能在整合的過程中把這款車的銷量提上去，非常關鍵。

對于蔚來來說，整合品牌是生存之道；對于整個行業(yè)來說，整合帶來的淘汰賽也日趨激烈。